(OroyFinanzas.com) – El banco español BBVA es uno de los bancos que más en serio parece tomarse el reto de adaptarse a las necesidades del futuro. El reto de la banca tiene múltiples frentes. Por un lado, históricamente la regulación ha protegido y fomentado la estructura oligopolística de la banca, más que regular. Por otro lado, la crisis económica y financiera global presiona las estructuras obsoletas que han sido posibles gracias a la protección de los reguladores. Finalmente, el auge de los gigantes tecnológicos y las nuevas tecnologías se han marcado como objetivo reinventar la banca y los servicios financieros, después de haber arrasado con otras industrias que trabajan principalmente con información. Esta última amenaza para la banca clásica se suele agrupar bajo el concepto FinTech, al que hemos querido dar visibilidad hoy en la portada de OroyFinanzas.com.

Una de las ramas del FinTech que nos parece más interesante por su potencial de revolucionar la relación con el dinero y la gestión de activos son las criptomonedas, como Bitcoin, basadas en la tecnología de la cadenas de bloques (blockchain en inglés). Pero la banca no es como cualquier otra industria, porque es vital para la estabilidad del funcionamiento del sistema. Será interesante observar cómo se reestructura el sector en los años que siguen.

Compartimos a continuación parte de un artículo publicado por BBVA. Hemos seleccionado lo que nos ha parecido más relevante y que entendemos como una valoración honesta sobre los retos de la banca en el mundo. Recomendamos su lectura completa en la fuente original.

La transformación de una empresa analógica en una empresa digital: el caso de BBVA

Hemos visto, también, cómo estas transformaciones están siendo más profundas, rápidas y radicales en aquellos sectores e industrias donde el componente informacional es mayor: los medios, la cultura, el entretenimiento, etcétera. La banca también ha cambiado. Sin embargo, bastante menos profundamente que otros sectores, a pesar de que el componente informacional en la industria financiera es muy alto; de hecho, sus materias primas básicas son la información y el dinero. Y el dinero es muy fácilmente digitalizable; al expresarse en apuntes contables, se convierte en información que puede procesarse y transmitirse de forma instantánea.

Se han señalado diferentes razones para explicar este contraste. En primer lugar, el alto grado de regulación y de intervención del sector, que ha tendido a desalentar a nuevos potenciales entrantes en la industria y, en consecuencia, ha frenado la transformación de las entidades ya existentes. También se ha citado la edad media de los usuarios, comparativamente elevada en relación con otras industrias, como la música, lo que se sumaría al planteamiento más conservador de la mayor parte de las personas en relación a las cuestiones financieras. Y, posiblemente, a todo esto haya que añadir el fuerte crecimiento y la elevada rentabilidad de la industria financiera en los años anteriores a la crisis, que pudo generar una cierta complacencia y permitió sostener niveles de ineficiencia que en otros sectores hubieran resultado fatales.

Ha cambiado la tecnología, que a su vez marca la frontera de las posibilidades productivas y de distribución; cambian los clientes, sus demandas y los mecanismos para conectar con ellos; cambian los empleados de las empresas, sus capacidades y sus motivaciones.

Pero todo esto está cambiando. En realidad, ya ha cambiado. La industria financiera, tras la crisis, afronta un panorama absolutamente nuevo, con una regulación mucho más exigente, tanto en lo que se refiere a la protección del consumidor y a la exigencia de buenas prácticas como a los requisitos prudenciales de solvencia y de control. Todo esto supone, a la vez, menores márgenes, costes más altos y menor rentabilidad. Y todo ello en un contexto mucho más exigente por parte de los usuarios, que reclaman una mayor transparencia, mejores precios y mayor calidad del servicio.

Solo un gran esfuerzo de transformación permitirá a los bancos restablecer niveles de rentabilidad que aseguren la supervivencia a medio y largo plazo de la empresa y, al tiempo, recuperar su reputación dañada frente a los clientes y la sociedad, ofreciendo más y mejores servicios a un precio competitivo.

Esta transformación es cada vez más urgente por dos motivos muy poderosos: primero, porque la clientela está cambiando de forma acelerada y, segundo, porque están apareciendo nuevos competidores.

Existe ya una generación de clientes que han crecido con Internet, que utilizan de forma intensa las redes sociales, que viven en «modo digital». Entre ellos, los llamados millenials o generación del milenio — también, generación Y—, las personas que hoy tienen entre veinticinco y cuarenta años; es decir, que están en pleno auge de su desarrollo profesional y de toma de decisiones financieras importantes. En 2020, los millenials representarán un tercio de la población en Estados Unidos y el 75% de la población laboral. El 90% de ellos mantienen relaciones con los bancos exclusivamente online y la mitad lo hacen utilizando sus smartphones.

Más del 70% de ellos afirman no tener reparo en contratar productos y servicios bancarios con compañías no bancarias de las que son clientes, si estas compañías —de telecomunicaciones, proveedores tecnológicos o de Onternet, o incluso retailers— los ofrecieran. Estos porcentajes son también muy significativos —superiores al 50%— para personas de las generaciones anteriores, hasta los cincuenta y cinco años.1

Es decir, los bancos están perdiendo el monopolio de la confianza financiera de las personas. Y las generaciones posteriores —la generación Z—, los nacidos en la década de 1990 traerán, sin duda, cambios aún más radicales y todavía por descubrir.

Seguramente Estados Unidos sea, en muchos sentidos, la avanzada de estos cambios, pero la tendencia es absolutamente global. No solo se manifiesta en los países desarrollados. También en los países en vías de desarrollo la población con mayor nivel de renta sigue los mismos patrones de cambio y, sobre todo, la tecnología trae la posibilidad de ofrecer productos y servicios financieros a una población de menor renta media y más dispersa, a la que la banca convencional no puede ofrecer sus servicios a un precio asumible por los clientes. Y estamos hablando de un mercado potencial cercano a los dos mil millones de nuevos clientes.

La oportunidad del cambio está haciendo emerger una nueva liga de competidores, en su mayor parte, aunque no exclusivamente, procedentes del mundo digital. Estos nuevos participantes pueden ser mucho más eficientes y ágiles que los bancos, porque no tienen que sostener sistemas tecnológicos ineficientes, rígidos y en buena parte obsoletos, ni tampoco costosas redes físicas de distribución.

La transformación de un banco convencional «analógico» en una nueva empresa «digital» de servicios del conocimiento es, necesariamente, un proceso largo y complejo. Es imperativo mantener una tensión continua de contraste y revisión de lo existente, de búsqueda, de prueba y error, o lo que es lo mismo, un esfuerzo permanente de innovación. Para ello, hace falta un modo de trabajo mucho más ágil y flexible, menos jerarquizado, de intensa comunicación transversal, mucho más abierto y colaborativo. Y esta cultura, que es imprescindible desarrollar, debe ser compatible con el mantenimiento a pleno ritmo de la operatividad de la organización en su negocio presente, en la relación con sus clientes y con todos sus stakeholders. En ese sentido, es comparable con la tarea de cambiar las ruedas de un camión en marcha.

Muy pocos bancos en el mundo han emprendido esta tarea con la radicalidad y la determinación necesarias. Sin embargo, se trata de una cuestión de pura supervivencia. Se está configurando un nuevo panorama competitivo en la industria financiera. Un nuevo ecosistema al que es ineludible adaptarse.

Leer artículo completo en: BBVA OpenMind

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