(OroyFinanzas.com) – Este es el segundo artículo de esta serie sobre Dee Hock en la que analizamos cómo su pensamiento sobre las organizaciones caórdicas se ha convertido en su objetivo de vida. Para ello nos ha servido de fuente un texto publicado en FastCompany en 1996 por M. Mitchell Waldrop.
Pensando en esa tarde de sábado en particular en el Instituto Santa Fe – 13 de marzo 1993 – Joel Getzendanner recuerda su primera reacción: “¡Oh, bien un banquero!”.
En ese momento, Getzendanner era vicepresidente de programas de la Fundación Joyce, una organización sin ánimo de lucro de tamaño medio en Chicago. Su lema: “Poner en práctica la próxima generación de ideas políticas”. Después de cinco años allí, tratando de estimular esas nuevas ideas en áreas como la política ambiental, la reforma educativa y el desarrollo económico de la ciudad, estaba desalentado. “Los problemas eran reales”, suspira, “pero no estábamos haciendo muchos progresos.”
Es por eso que acudió al Instituto Santa Fe: estaba buscando nuevas ideas y una visión inusual. El pequeño think tank de Nuevo México, fundado en la década anterior por científicos de Los Alamos National Laboratory, se había ganado el estatus de celebridad entre la élite digital por su pensamiento innovador sobre la economía, las interacciones sociales, las organizaciones, los cerebros y los ecosistemas – cualquier tipo de sistema que parecía ser complejo, adaptativo, y auto-organizativo. A Getzendanner en particular le gustó el grupo de pensadores y científicos premiados por el Instituto Santa Fe que habían tratado de enfrentar los problemas con todo su complejo desorden, en lugar de simplificarlos demasiado.
El nacimiento del término ‘caórdico’
Es por ello que le atrajo la sugerencia de que charlase con otro visitante, un ex banquero llamado Dee Hock. Y su perspectiva no fue la que esperaba oír de un banquero.
Por supuesto, dice Getzendanner, más tarde me di cuenta de que Hock había pensando, “¡Oh, bien! ¡El ejecutivo de una fundación!”
Pronto los dos hombres encontraron razones para reconsiderarse. Hock había leído sobre el Instituto de Santa Fe y su trabajo en “al borde del caos”: la noción de que los sistemas sanos y adaptados siempre exhibirán una especie de tensión dinámica entre el caos y el orden. Algo que encajaba a la perfección con la tensión dinámica que se había creado en Visa: fomentar tanto la competencia como la iniciativa lo más posible en toda la organización – “caos” – mientras que construyes mecanismos de cooperación -“orden”.
De hecho, Hock había acuñado una nueva palabra para describir este tipo de tensión. Un sistema que era a la vez caótico y ordenado: “caórdico”. Así tenías la “Visa caórdica”, el “cerebro caórdico” y así sucesivamente. En su discurso aquel día en el Instituto Santa Fe, utilizó la palabra en público por primera vez.
“Al principio pensé que era solo bonito”, dice Getzendanner. “Pero luego me di cuenta de que era profundo”. La descripción de Hock de cómo Visa no podría haber sido diseñada de arriba a abajo, porque los bancos y sistemas de pago eran tan diferentes en cada jurisdicción, coincidía con la experiencia de Getzendanner. En todas las áreas donde la Fundación Joyce estaba activa, ese era el problema. En el desarrollo interior de la ciudad, por ejemplo, las necesidades y situaciones de cada individuo son diferentes; sin embargo, la vieja línea, los programas de estilo Gran Sociedad gran forzaban a todos hacia la rigidez y aplastaban la iniciativa individual. O en la educación pública, donde las decisiones educativas realmente deben hacerse lo más cerca posible del estudiante en particular y casi nunca se hacen así.
“Cuando me contó la historia de Visa”, afirma Getzendanner, “tuve la sensación de que el hecho de que es una enorme institución que, sin embargo, distribuye la energía de una manera de la que nunca había oído hablar. Me di cuenta de que aquí había algunas ideas que podrían ser significativas para lo que estábamos tratando de hacer en Joyce”.
Getzendanner también comenzó a darse cuenta de que Hock era un hombre desanimado. Estaba claramente apasionado por los principios que había implementado en Visa. Pero no parecía pensar que a alguien le importaría. Eso, más que nada, era por lo que había dejado Visa: a pesar del éxito de la organización, Hock insistía en que había puesto en práctica solo el 25% de la idea. Se había cansado de golpear su cabeza contra un muro de piedra. Solo que ahora, en 1993, Getzendanner podía sentir que Hock realmente quería hablar acerca de sus ideas. “Así que decidí que iba a provocarlo para hacer algo con sus creencias”, dice.
El primer paso, obviamente, era convencer a Hock que había gente dispuesta a escucharle. Con algo de esfuerzo, Getzendanner lo convenció para ir a la Fundación Joyce en octubre, cuando un grupo de becarios hablaría sobre cómo diseñar un sistema para que beneficiarios de ayudas sociales pudiesen acumular activos y trabajo para salir de la pobreza. “Dee dio un discurso de 15 minutos sobre Visa y organizaciones”, explica Getzendanner “y afirmó que estábamos yendo en al revés. Que estábamos tratando de idear algo complicado en lugar de algo sencillo. Y me destrozó la reunión”.
Los participantes no siguieron el resto de su agenda y se pasaron lo que quedaba de reunión discutiendo las ideas de Hock. Hock estaba intrigado, dice Getzendanner pero aún no estaba enganchado. Así que continuó con su campaña sobre todo por telefóno:
Getzendanner: Dee, ¿qué te impide difundir tus ideas?
Hock: Joel, ya he hecho mi parte. Además, es ridículo pensar en un cambio masivo.
Getzendanner: ¿Es más ridículo que las preguntas que hiciste en 1968 sobre los sistemas de pago?
Hmmm. Hock tenía que pensar en eso. Después de mucho reflexionar, llamó a Getzendanner de vuelta. Tendría que ver cuatro cosas:
Los cuatro objetivos de Hock
Primero: Por lo menos cinco o seis grandes ejemplos muy exitosos de organizaciones caórdicas. Y no solo en el sector bancario, sino también en áreas tan diversas como la educación, el gobierno, los servicios sociales, y la gestión ambiental.
Segundo: Los modelos complejos, de cuatro dimensiones de las organizaciones caórdicas tendrían que ser desarrollados porque según dijo Hock era “ético y espiritual.” Y modelos informáticos tendrían que construirse para demostrar cómo las instituciones pueden auto-organizarse.
Tercero: Los modelos necesitarían un fundamento intelectual impecable – económico, científico, político, histórico, técnico y de documentación filosófica- para la inevitabilidad de un cambio hacia las organizaciones caórdicas.
Cuarto: Una “institución caórdica global” tendría que crearse. Su única finalidad sería la de acelerar la aplicación de los principios de las organizaciones caórdicas.
Si esas cuatro cosas sucedieran más o menos en la próxima década o así, le dijo a Getzendanner, entonces habría una oportunidad para un cambio fundamental. Pero por supuesto era imposible. El colapso institucional era casi inevitable.
Getzendanner: ¿Cómo lo sabes? ¡No sabías que Visa era posible hasta que no lo intentaste!
Hock: Joel, ¿por qué estás tan comprometido con esto?
Hmmm. Getzendanner tenía que pensar en eso. “Le dije que era porque cada tema social que me había encontrado durante mi tiempo en Joyce tenía varias cosas en común”, explica Getzendanner. “Una de ellas es que las instituciones no están a la altura. Dos es que no tenemos todas las respuestas. Las piezas no están allí todavía para resolver estos problemas, y necesitamos una manera de aprovechar la creatividad humana para encontrar esas piezas. Y tres es que el sistema actual está bloqueado. Hay tanta inercia que no se puede cambiar, incluso cuando el sistema no está funcionando. Así que tiene que haber alguna manera de desaprender el sistema. Y eso es exactamente de lo que Dee estaba hablando”.
Y continuó con su objetivo: “Desde el otoño de 1993 hasta principios de 1994, traté de conseguir que Dee aceptara nuestro dinero -. Él estaba reacio. Creo que tenía miedo de poder descubrir que los cuatro objetivos eran posibles y obsesionarse con tratar de conseguirlos. Y si eso sucedía, daría el 110%. Después de su experiencia en Visa no se hacía ilusiones sobre el precio exacto de lo que eso implicaba… que devoraría su vida. Todavía no había llegado a la conclusión de que eso era lo que quería”.
Dee Hock comienza a trabajar con la Fundación Joyce
En febrero de 1994 finalmente Hock le llamó y aceptó. Había decidido que no podría mirar a sus siete nietos si no le daba una oportunidad. Si la Fundación Joyce cubría sus gastos de viaje, él se pasaría un año analizando que los cuatro objetivos eran imposibles. Y si cambiaba de opinión, sugeriría a la Fundación Joyce lo que se necesitaría para ponerlos en marcha.
Hecho! La presentación formal a los fideicomisarios de la Fundación Joyce llegó a finales de marzo de 1994. Hock les dijo que la idea era una locura, que si estuviera en su lugar, él diría que no. Y por supuesto dijeron que sí: Hock obtuvo una subvención de 135.000 dólares.
“Y así”, afirma Hock, “me puse en una odisea más improbable que Visa e infinitamente más importante. Por primera vez, sabía en lo que consistía mi vida. Todo lo demás había sido preparatorio. Esperaba perseguir esos objetivos durante el resto de mis días”. Y dieciocho meses y cientos de reuniones después, Hock se convenció de que había alguna posibilidad de que los cuatro objetivos pudiesen realizarse.
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Fuente: FastCompany
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