(OroyFinanzas.com) – Este es último artículo en el que nos adentramos en la biografía de Dee Hock. Su colaboración con la Fundación Joyce desde 1994 le llevó a analizar la posibilidad de implementar su concepto de organizaciones caórdicas en diferentes tipos de empresas y entidades. El texto escrito por M. Mitchell Waldrop, en 1996 y publicado en FastCompany analiza los primeros años de esta experiencia de Hock.
“Éste va a ser el trabajo más duro que jamás hayáis hecho”. Es una promesa que hace Hock a cada grupo con el que trabaja. “La mayoría querréis abandonar. Y antes de que esté acabado, bastantes de vosotros abandonaréis”.
¿Por qué? Porque él no tiene la menor intención de dar un plan de organización exacto y decirle cómo implementarlo – ni siquiera el plan de Visa. Por un lado, los estatutos de Visa fueron diseñados para las tarjetas de crédito; y no son transferibles. Por otra parte, el mundo cambia demasiado rápido, por lo que los planes detallados son obsoletos antes de poder aplicarlos. Por eso él dice: “Mucho mejor que un plan preciso es un claro sentido de dirección y creencias convincentes. Y eso está dentro de ti. La pregunta es, ¿cómo se evoca?”
Definir el propósito de la organización
Para empezar, dice, “si no podemos definir un propósito para esta organización en el que todos podamos creer, también nos podríamos ir a casa” y cuando habla de “propósito” lo hace comparándolo con el: “Nosotros, el pueblo de los Estados Unidos de América, con el fin de formar una unión más perfecta ….” (del himno de los EE.UU.) El objetivo tiene que ser una declaración auténtica de lo que la organización es, no una perogrullada creada por un consultor.
Después vais a tener que poneror de acuerdo sobre un conjunto de principios para la organización. Eso es “principios” como en “Sostenemos que estas verdades son evidentes: que todos los hombres son creados iguales ….” Y otra vez, esto no son un montón de tópicos, sino un manifiesto de lo que las personas de la organización creen y sienten dentro de ellos. Y llegar a ello va a ser francamente insoportable. Vais a tener que luchar para articular cosas que ni siquiera sabíais que sentíais. ¿Qué sientes sobre el poder, por ejemplo, o sobre la autonomía, o sobre la seguridad en el empleo, o sobre cómo fluye el dinero?
Los ejecutivos y las secretarias por igual van a verse rompiendo a llorar. Va a lleva un año – o más. Pero es absolutamente esencial. Porque lo que estamos tratando de hacer es construir una comunidad. Y sólo cuando esa comunidad llega a un acuerdo sólido sobre los propósitos y principios, que se puede comenzar a hablar sobre el concepto y la estructura de la organización.
“La primera vez que empecé a tomar en serio a Dee fue cuando le oí decir,”En Visa pasamos un año desarrollando una declaración de propósitos y principios. Eso no es un escaparate”, dice Senge. “Realmente quiere decir que hará estallar toda la organización. Realmente quiere que disuelvas todas las relaciones de poder. Todo”, dice Peter Senge del MIT, que ha pasado por el proceso de Hock.
El arquetipo de la organización del siglo XXI
En efecto, Senge explica, que Hock trata de transformar el lugar de trabajo de una dictadura benigna a algo parecido a una democracia. Por supuesto, cuando lo dices así, la visión de Hock puede sonar ingenua. Y en este sentido Senge admite que la reacción visceral inmediata típica es: “Esta no es la forma en la que los negocios funcionan”.
Hay buenas razones para pensar que las nociones de “empoderamiento” y “descentralización” no son solo la última moda de gestión. En un entorno empresarial marcado por la tecnología de la información, la competencia global y rápidos cambios de ritmo, las redes están surgiendo no solo entre las empresas que forman alianzas estratégicas, sino también entre grupos de derechos humanos, medio ambiente y otros activistas – incluso entre los organismos gubernamentales que tratan de un acortar la burocracia y conseguir ser más eficiente.
Por eso, asegura el autor, no es una locura pensar en Visa – “la empresa cuyo producto es la coordinación” – como modelo de cómo podrían gestionarse estas organizaciones en red del futuro. Como dice Hock, “inherente a Visa está el arquetipo de la organización del siglo XXI”.
El mensaje de Hock ha resonado con fuerza en el campo emergente de las organizaciones distribuidas en red. Y pone como ejemplo la Fundación Appleseed que en 1995 comenzó a trabajar con Hock en su proceso de propósitos y principios.
“Dee nos dio un lenguaje y una metodología para abordar el tema del cambio organizacional de una manera mucho más sistemática de lo que hubiera creído posible”, dice James Hostetler, consejero de Appleseed. Y también les sirvió para replantearse la estructura de la organización y la preocupación que tenían sobre la posibilidad de que existiese divergencias opuestos en las diferentes sedes de la fundación distribuidas por el territorio, Hock les ayudo a verla como algo positivo y como una oportunidad: “Es una receta para la innovación. La competencia y el diálogo es la forma de obtener nuevas ideas”, asegura ahora Linda Singer, directora ejecutiva de Appleseed.
En el texto también se nombra a otra organización en la que Hock ha participado desde su constitución en 1994: Northwest Atlantic Marine Alliance (NAMA)
Y la lista sigue y sigue. Desde que en 1994 la Fundación Joyce comenzara a trabajar con Hock, éste ha participado en una amplia variedad de grupos. Hock afirma que ahora (a finales de 1996) recibe alrededor de cinco invitaciones por semana.
La maduración de las organizaciones caórdicas
Por supuesto, Hock es el primero en admitir que hay un largo camino por recorrer. Por ejemplo, ninguna de las organizaciones con las que ha trabajado ha ido mucho más allá de la etapa de propósito y principios, incluso después de un año o más de trabajo.
Además, dice, que cada éxito nos enseñará un poco más sobre la forma de hacerlo la próxima vez. “Los conceptos de organizaciones caórdicas tomarán un siglo o más para madurar. Es pensar en un un bebé, al igual que una hija o un hijo. Podemos tener una visión de lo que finalmente será. Pero no vamos a verlo en nuestra vida. Eso es lo divertido de esto, el misterio. Es por eso que este tipo de pensamiento se vuelve tan enormemente emocionante, serio, y juguetón al mismo tiempo”.
Y añade una advertencia. “Es una manera muy difícil de empezar a pensar”, dice. “Advierto a la gente: no empieces en esto a la ligera. Cuestionarás todas tus creencias sobre las organizaciones y la gestión y nunca pensarás en ellos de la misma manera otra vez”.
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Fuente: FastCompany
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